BCA Coaching - O seu caminho é nossa direção.

Sem palavras...
No Brooklyn, Nova Iorque, Chush é uma escola que se dedica ao ensino de crianças especiais. Algumas crianças ali permanecem por toda a vida escolar, enquanto outras podem ser encaminhadas para uma escola comum.
Num jantar de beneficiência de Chush, o pai de uma criança fez um discurso que nunca mais seria esquecido pelos que ali estavam presentes. Depois de elo giar a escola e seu dedicado pessoal, perguntou:
Onde está a perfeição no meu filho Pedro, se tudo o que DEUS faz é feito com perfeição?
Meu filho não pode entender as coisas como outras crianças entendem. Meu filho não se pode lembrar de fatos e números como as outras crianças.
Então, onde está a perfeição de Deus?
Todos ficaram chocados com a pergunta e com o sofrimento daquele pai, mas ele continuou:
Acredito que quando Deus traz uma criança especial ao mundo, a perfeição que Ele busca está no modo como as pessoas reagem diante desta criança.
Então ele contou a seguinte história sobre o seu filho Pedro:
Uma tarde, Pedro e eu caminhávamos pelo parque onde alguns meninos que o conheciam, estavam jogando beisebol. Pedro perguntou-me:

- Pai, você acha que eles me deixariam jogar?

Eu sabia das limitações do meu filho e que a maioria dos meninos não o queria na equipe. Mas entendi que se Pedro pudesse jogar com eles, isto lhe daria uma confortável sensação de participação.
Aproximei-me de um dos meninos no campo e perguntei-lhe se Pedro poderia jogar. O menino deu uma olhada ao redor, buscando a aprovação de seus companheiros de equipe e mesmo não conseguindo nenhuma aprovação, ele assumiu a responsabilidade e disse:

- Nós estamos perdendo por seis rodadas e o jogo está na oitava. Acho que ele pode entrar na nossa equipe e tentaremos colocá-lo para bater até à nona rodada .

Fiquei admirado quando Pedro abriu um grande sorriso ao ouvir a resposta do menino. Pediram então que ele calçasse a luva e fosse para o campo jogar.
No final da oitava rodada, a equipe de Pedro marcou alguns pontos, mas ainda estava perdendo por três. No final da nona rodada, a equipe de Pedro marcou novamente e agora com dois fora e as bases com potencial para a rodada decisiva, Pedro foi escalado para continuar.
Uma questão, porém, veio à minha mente: a equipe deixaria Pedro, de fato, rebater nesta circunstância e deitar fora a possibilidade de ganhar o jogo?
Surpreendentemente, foi dado o bastão a Pedro. Todo o mundo sabia que isto seria quase impossível, porque ele nem mesmo sabia segurar o bastão. Porém, quando Pedro tomou posição, o lançador se moveu alguns passos para arremessar a bola de maneira que Pedro pudesse ao menos rebater.
Foi feito o primeiro arremesso e Pedro balançou desajeitadamente e perdeu. Um dos companheiros da equipe de Pedro foi até ele e juntos seguraram o bastão e encararam o lançador.
O lançador deu novamente alguns passos para lançar a bola suavemente para Pedro. Quando veio o lance, Pedro e o seu companheiro da equipe balançaram o bastão e juntos rebateram a lenta bola do lançador.
O lançador apanhou a suave bola e poderia tê-la lançado facilmente ao primeiro homem da base, Pedro estaria fora e isso teria terminado o jogo. Ao invés disso, o lançador pegou a bola e lançou-a numa curva, longa e alta para o campo, distante do alcance do primeiro homem da base.
Então todo o mundo começou a gritar:

- Pedro corre para a primeira base, corre para a primeira.

Nunca na sua vida ele tinha corrido... mas saiu disparado para a linha de base, com os olhos arregalados e assustado. Até que ele alcançasse a primeira base, o jogador da direita teve a posse da
bola. Ele poderia ter lançado a bola ao segundo homem da base, o que colocaria Pedro fora de jogo, pois ele ainda estava correndo.
Mas o jogador entendeu quais eram as intenções do lançador, assim, lançou a bola alta e distante, acima da cabeça do terceiro homem da base. Todo o mundo gritou:

- Corre para a segunda, Pedro, corre para a segunda base.

Pedro correu para a segunda base, enquanto os jogadores à frente dele circulavam deliberadamente para a base principal. Quando Pedro alcançou a segunda base, a curta parada adversária colocou-o na direção da terceira base e todos gritaram:

- Corre para a terceira.

Ambas as equipes correram atrás dele gritando:

- Pedro, corre para a base principal.

Pedro correu para a base principal, pisou nela e todos os 18 meninos o ergueram nos ombros fazendo dele o herói, como se ele tivesse vencido o campeonato e ganho o jogo para a equipe dele.
Naquele dia, disse o pai, com lágrimas caindo sobre a face, aqueles 18 meninos alcançaram a Perfeição de Deus. Eu nunca tinha visto um sorriso tão lindo no rosto do meu filho!

O fato é verdadeiro

Você é um lider?

Na medida em que você busca uma posição de liderança precisará trabalhar aspectos comportamentais em si próprio. O entendimento de como você é visto nos grupos sociais, familiares e, principalmente, profissionais pode ser de grande ajuda nessa caminhada.

Há pessoas que exercem uma liderança natural, outras que precisam aprender a fazer isso. Em grupos de líderes, inclusive. Há sempre aquele que se destaca dos outros, é sempre assim.

Para que você possa avaliar se já exerce essa aptidão de modo natural e talvez mesmo inconsciente, preparamos um exercício que irá ajudá-lo a verificar o quanto os grupos que você freqüenta o percebem exercendo uma liderança.

É preciso bastante cuidado com a forma como você vai responder e ponderar sobre cada ponto neste exercício. Lembre-se que, se você já exerce alguma função gerencial, seus subordinados poderão muito bem aparentar alguns comportamentos na linha proposta pelo exercício, mas podem ser apenas exteriorizações de respeito à função que você já exerce, ou mesmo subserviência. O ideal será você avaliar sempre o comportamento de pessoas usando um grupo referência que esteja no mesmo nível hierárquico e/ou social que você.

Seja muito crítico e honesto nas respostas, não se subestime mas também não se superestime. Em todos os grupos existem lideranças naturais e o objetivo aqui é determinar o quanto isso ocorre com você, mas lembre-se que há sempre muito mais liderados do que líderes.

Assim, as chances reais de exercer liderança são de 1 para o nº de pessoas do grupo referência. Se o grupo tiver 10 pessoas, então é uma chance em 10. Vamos lá? Marque as opções que mais se aproximam de sua realidade, some os pontos e depois confira o escore. Esse exercício não o classifica como um líder realmente, mas lhe dá uma boa idéia de como você é percebido pelas pessoas quanto a emanação natural de alguns quesitos básicos de liderança.

1) Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?

A ) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.
B ) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso.
C ) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.

2) Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?

A ) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.
B ) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente.
C ) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.

3) Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?

A ) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.
B ) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.
C ) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4) E em grupos de subalternos?

A ) Praticamente não sou interrompido.
B ) Sou interrompido para discussões às vezes.
C ) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

5) Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?

A ) Freqüentemente, parecem procurar minha companhia.
B ) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.
C ) Raramente me chamam.Parte superior do formulário

6) Com que freqüência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?

A ) Freqüentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.
B ) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
C ) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.

7) Em termos de gerencia ou chefia, como você acha que é visto?

A ) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.
B ) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.
C ) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.

Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos.

As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.

Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.

Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie de liderança freqüente, mas circunstancial.

Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.

Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.

Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.

Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

Teste elaborado por Edson Rodriguez, vice-presidente da Thomas International.

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Uma das técnicas mais requeridas pelo profissional de RH atualmente virou commodity. Saiba o que fazer para não se deixar guiar pelo modismo nem por pseudocoaches de plantão

Primeiro foram os consultores. Depois, as empresas de recolocação de profissionais. Daí, vieram os MBAs. E, hoje, a solução corporativa que mais cerca os executivos de recursos humanos se chama coaching. Essa técnica, popularizada nas empresas entre os anos 1990 e 2000, ganhou adeptos no mundo todo por dois motivos. Pela necessidade de os profissionais conversarem sobre desempenho e receber feedback sobre seus resultados na organização e porque as empresas constataram que investir seu dinheiro no desenvolvimento de seus melhores funcionários é muito mais vantajoso do que aplicar cursos de massa para todos.

O resultado foi a explosão do coaching executivo — do lado de quem investe e, especialmente, do lado de quem vende o serviço. No ano passado, essa atividade movimentou nos Estados Unidos 2,4 bilhões de dólares. Mais de 40% dos CEOs e 90% dos altos executivos americanos já utilizaram a técnica. Na Inglaterra, segundo a Bristol University, 88% das organizações também são adeptas da prática atualmente. No Brasil não há dados consolidados. De acordo com a recém criada Sociedade Brasileira de Coaching, entre 2007 e 2008 houve um crescimento na busca por certificação de coaching na ordem de 300%. E a tendência, segundo eles, é continuar nesse ritmo.

Em meio a esse turbilhão de oferta e demanda, o profissional de RH fica perdido. Perdido com a quantidade de pessoas que se dizem coaches e lotam suas caixas de e-mails com argumentos para vender o serviço. Perdido também com o número de funcionários que chegam a pedir um coach para melhorar seu desempenho — quase como quem pede um analgésico para dor de cabeça. “Muitas vezes, o profissional de recursos humanos chega aqui sem a menor idéia do que é coaching”, diz Vicky Bloch, da Vicky Bloch Associados, de São Paulo, uma das pioneiras a trazer o conceito para o Brasil em 1992. “Virou quase uma marca, algo como: ‘Vai lá e chama um coach porque estou com problema’.” Há 25 anos trabalhando com coaching, Vicky, que foi presidente da consultoria de recursos humanos DBM no Brasil até 2006, ao criar sua empresa, há quase dois anos, chegou a questionar até se deveria ou não usar a palavra coaching no seu negócio, dada à confusão gerada em cima do conceito. “As pessoas precisam entender que coaching não é um teste e dois feedback”, diz. “Assim como devem aprender que não há nada que transforme um profissional em outro. Pessoas não mudam, apenas aprendem a entender o impacto d e suas ações e como administrá-las. E é nisso que um bom coach ajuda.”

VOCÊ SABE (MESMO) O QUE É COACHING?
Como descreve Vicky, o primeiro grande problema — que é um prato cheio para os pseudocoaches — é a real ignorância sobre a técnica. Para começar, coaching está longe de ser terapia. “Nem é panacéia para todos os males”, diz o consultor de carreira José Augusto Minarelli, sócio da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos, em São Paulo. Outra forma comumente errada de tratar o coaching é compará-lo a mais um treinamento da área de recursos humanos. Ele não está na prateleira — ou não deveria estar, pelo menos. “Muitos executivos delegam para o RH a contratação de um coach quando deveriam atuar junto nesse processo”, diz Cristina Nogueira, da Axialent, consultoria de São Paulo, cujo foco é a melhoria do desempenho organizacional por meio do desenvolvimento de lideranças. “Afinal, quem vai usar o serviço não é o RH, mas o próprio executivo.”

O conceito de coaching está ligado à refl exão. É uma forma de aprendizado que deve integrar desenvolvimento pessoal e necessidade da organização. E nesse ponto há uma terceira confusão. Embora a conversa seja entre o profissional (o chamado coachee) e o coach, o objetivo é ajudar o indivíduo, sim, mas para trazer resultados para a organização.
“O contrato deve ser com a empresa”, diz Luiz Fernando Giorgi, ex-presidente do Hay Group e atual presidente da LFG Gestão Empresarial, focada em coaching executivo. “Não se pode entrar numa discussão sobre aconselhamento de carreira, por exemplo”, diz Giorgi. “É preciso haver uma clareza desde o princípio entre coach, coachee e, especialmente, o superior dele, ou seja, o cliente.” Esse tripé é reconhecido como relação triangular (empresa, profissional e coach) e faz da técnica uma ferramenta de negócio. O objetivo é gerar o desenvolvimento do executivo para atingir resultados na empresa. Esse desenvolvimento pode estar ligado a questões de performance ou de comportamento. Por esse motivo, é fundamental mensurar o quanto de retorno o processo está trazendo para a companhia. A Korn/Ferry International, por exemplo, utiliza três formas de medir esse resultado. A primeira é uma espécie de pesquisa qualitativa — o coach faz entrevistas com todos os interessados no desenvolvimento do profissional submetido ao coaching e mapeia todos os pontos que necessitam de atenção. Ao final do processo, o coach volta com essas mesmas pessoas e faz outra entrevista para pontuar as possíveis evoluções. A segunda forma é usar a já conhecida ferramenta 360 graus da própria empresa. Por fim, a Korn/Ferry ainda usa uma ferramenta online e exclusiva de assessment — parte obrigatória no processo, por meio da qual também faz o “antes” e “depois” do candidato.

UM COACH EM CADA ESQUINA
Medir os resultados é fundamental para saber se o RH e o executivo não estão comprando gato por lebre. No mercado aquecido e ansioso por coaching, o que não faltam são profissionais — de tudo quanto é espécie — que se intitulam coaches. Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, há mais de 16 000 coaches no mundo. José Renato Domingues, diretor de recursos humanos da International Paper, produtora de papel da marca Chamex, de São Paulo, diz receber ao menos uma proposta de coaching toda semana.

“No passado, um executivo perdia o emprego e virava consultor. Hoje, ele vira coach”, diz Minarelli, da Lens & Minarelli. Muitos profi ssionais que se dizem coaches muitas vezes não entendem nada de negócios. Outros não entendem nada de pessoas. E há aqueles ainda que não entendem nada da técnica em si. Nesse território caótico, vai caber à empresa — e na maioria das vezes aos profissionais de RH — a responsabilidade de contratar o trigo — e livrar-se do joio. E isso não é uma tarefa tão simples. Afinal, não existe uma cartilha separando o bom do mau coach e ninguém ainda provou, racionalmente, o que faz um treinador corporativo mais brilhante ou eficiente que outro.

Foi justamente para tentar pôr ordem na casa que começaram a surgir as certificações. Trata-se de alguém ou alguma entidade provando que tal profissional participou de um treinamento, com pelo menos 40 horas, sobre como dar coaching. A Sociedade Brasileira de Coaching faz isso. Oferece um treinamento mínimo de 60 horas para o profissional que quer se tornar coach. “Qualquer pessoa pode desenvolver essa técnica”, diz Flora Victoria,
vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, que por 18 anos atuou como diretora executiva em empresas como Volkswagen, Ford e Claro. “Para praticar executive coaching é importante ter conhecimento em negócio, mas não é um fator excludente.” Segundo Flora, a Sociedade Brasileira de Coaching já “formou” cerca de 1 000 coaches de 2006 para cá. O perfil desse pessoal varia muito. Vai desde estudantes a jornalistas, passando por muitos ex-executivos e psicólogos, chegando a fisgar até a um procurador da fazenda Nacional.

Infelizmente, ter ou não certificação não faz ainda do coach um eleito no meio da picaretagem. Até quem exibe certificação diz que isso não pode separar o bom do mau profissional. Cristina Nogueira, da Axialent, também pensa assim. Certificada pela própria Axialent e há três anos como coach, Cristina já trabalhou com 35 executivos, principalmente do setor bancário e industrial. Por 25 anos foi executiva na área de tecnologia em empresas como Itautec, Microsoft e SAP. “A certificação traz um nível básico de garantia. O que é bom, dada a bagunça que estamos vivendo”, diz. “Mas isso não é suficiente. Tem muitos coaches que não têm certificações e são ótimos e, além disso, essas certificações não são credenciadas. Eu as vejo como atestados de que a pessoa passou por um treinamento de horas.”

Segundo ela (e 90% dos entrevistados nesta reportagem), há outros indícios para avaliar um bom coach, além da certificação. O primeiro deles é pesquisar quantas horas de vôo ele tem na carreira. Isso significa o quanto ele entende de negócios, se já viveu em ambiente corporativo e sabe falar a linguagem do mercado. “O entendimento de negócios do coach deve aumentar à medida que sobe o nível hierárquico da organização”, afirma Vicky Bloch. “Se sou coach de um presidente tenho de entender de comportamento, sim, mas muito mais de negócios.” Para os mais jovens, diz Vicky, a curva é inversa — é preciso entender de negócios também, porém mais de comportamento.

Independentemente do cargo com o qual o coach se relaciona, entender o contexto corporativo é fundamental. “É preciso falar a língua do negócio ou então corre-se o risco de entrar na esfera da terapia”, diz Marisa Godoi, gerente de desenvolvimento de carreira da Nestlé. “Eu busco avaliar muito o coach antes de encaminhar o processo. É preciso saber como ele trabalha e entender como pretende conduzir a dinâmica.” Há mais de cinco anos Marisa utiliza o serviço de coaching para profissionais de nível gerencial para cima. Hoje, dos 600 gestores de primeira linha, seis estão num processo desse. Participar da atividade antes de ela começar é a grande chance que você, RH, tem de eliminar possíveis charlatões. Converse, converse e converse. Com o coach, com o profissional e com o gestor do seu profissional também. É bom que o processo seja transparente e tudo fique muito bem alinhado. É importante também que haja uma sintonia entre o coach e o coachee. Se não houver empatia entre eles, a história nem começa. Domingues, da International Paper, já foi coach na DBM. Hoje, está do outro lado da mesa, é o cliente. No momento, dois dos nove diretores da empresa e o próprio presidente estão passando por coaching. Para ele é fundamental que o coach apresente a metodologia que vai usar, faça assessments e diga a freqüência do programa para identificar o comprometimento. Embora também não haja uma regra definida, boa parte dos especialistas considera o período de três a seis meses uma boa média de duração dos processos (veja quadro Meio Ano de Conversa).

Em toda essa história, o RH precisa identificar principalmente uma característica: qual o caminho que o coach vai traçar para atingir o objetivo pretendido pela empresa. “O mau coaching é aquele no qual o executivo transfere para o coach todas as decisões”, diz Domingues. “Se isso acontece, gera uma r elação péssima de dependência e um relacionamento destrutivo.” O RH deve, portanto, ter claro que o coach não está lá para fazer o trabalho ou tomar as decisões pelo executivo. Ele trabalha para fazer o outro enxergar o que deve mudar para melhorar seu papel como profissional. Repetindo: fazer o outro enxergar — e não dizer explicitamente o que ele deve mudar. “Não faz sentido o coach assumir o papel do gestor”, afirma André Camargo, superintendente de recursos humanos da Brasilprev, que tem 650 colaboradores e 22 em processo de coaching. “Isso não é um processo de substituição e nem um processo mágico.”

A CULPA TAMBÉM É DO RH
A magia a que Camargo se refere muitas vezes contamina o p rofissional de RH. Sem identificar a necessidade da organização, o RH simplesmente segue a moda corporativa e acha que também precisa levar o coaching para sua empresa. Não é bem assim. Coaching não é para todo mundo. O processo demanda tempo, energia e, principalmente, dinheiro. “Parte da responsabilidade dessa onda de coaching é do próprio RH”, diz André Camargo. “Se, por um lado, há uma febre de quem vende o serviço, por outro há a febre de quem compra sem saber por quê.” Camargo propõe ao RH uma reflexão sobre o assunto no estilo “Eu realmente preciso disso para minha organização?” E, se o seu superior insistir no assunto, c abe a você, RH, devolver para ele, com bons argumentos, se é o caso (ou não) de comprar o serviço. Os momentos mais emblemáticos para aplicação do coaching são a inclusão de novos desafios na rotina de um profissional, como uma promoção ou mudança de área, a superação de barreiras que estejam atrapalhando o indivíduo na própria função, problemas de comportamento ou com a entrega de resultados. Todas essas questões, porém, devem ser avaliadas com cuidado antes de o RH sair à caça de especialistas. “É preciso fazer diagnósticos precisos e não sair oferecendo o serviço para todo mundo”, diz Marisa, da Nestlé. “Coaching não é benefício.”

Não adianta também impor a técnica goela abaixo. “O profissional deve querer e concordar com o processo”, reforça Vicky Bloch. “Deve estar coerente com o momento e com sua necessidade, não só com a empresa.” Cristina, da Axialent, confessa que é muito comum receber em sua sala executivos que não têm idéia do motivo que os levou a parar lá. Quando questionados sobre o porquê da “visita” respondem: “O RH mandou”. Nesses casos, é preciso chamar o executivo de recursos humanos e explicar para ele como a coisa funciona. Ou seja, praticamente fazer um coaching para o próprio RH

Pesquisa indica que executivos querem qualidade de vida

Estudo foi realizado pela empresa Mariaca, de gestão de capital humano.

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